저는 '일하기 좋은 회사'가 단순히 직원들에게 잘해주는 회사만을 의미하지는 않는다고 생각합니다.

기본적인 복지와 처우는 평균 이상이긴 하지만, 성과를 내지 못하는 회사가 일하기 좋은 회사에 선정되는 경우는 보지 못했습니다.

저는 구성원들에게 성과에 대한 책임을 강하게 부여합니다. 그 대신 높은 성과를 달성할 있는 다음 세 가지 조건을 조성해 줍니다.

첫째, 성과를 낼 수 있는 '수단'을 제공합니다. 그 수단은 필요한 예산과 인력의 지원입니다. 저는 부서에서 필요한 예산과 인원을 요청하면 대부분의 경우 승인합니다. 그리고 그 결과에 대해서 확인합니다.

둘째, 자기통제를 할 수 있는 '정보'를 제공합니다. 예를 들어 영업사원들은 회사가 판매하는 모든 제품의 원가 정보를 알고 있습니다. 회사에서 제시한 공헌이익율 가이드 범위 내에서 본인이 맡은 영업 채널의 경쟁 상황에 맞게 가격 할인율을 정할 수 있습니다.

현재의 외부 환경, 회사의 채널별 매출과 손익을 포함한 경영 상황, 원가 정보 등 회사의 모든 정보를 실시간으로 모든 직원에게 공개합니다. 현재 처리하고 있는 업무의 상태, 본인이 참여한 프로젝트의 실적 등에 대해서도 정기적으로 알 수 있도록 합니다.

셋째, 지속적인 '학습'이 이루어질 수 있도록 합니다. 내외부의 교육 훈련은 물론이고, 성과 창출에 기여하는 자신의 지식이 과연 무엇인지를 깨닫게 해줍니다.

어떤 일이 계획대로 잘 안 되고 있다면 우리 내부에 어떤 지식과 역량이 부족해서인지를 구성원들에게 끊임없이 되묻고, 필요한 지식과 역량을 채우기 위한 방법을 고민하게 합니다.

이렇게 구성원들이 성과를 낼 수 있는 수단과 정보와 학습이 갖추어져 있는지를 경영자는 확인하고 점검해야 합니다.

아무리 연봉이 높고 복지가 좋아도, 성과를 내지 못하는 회사를 다니고 싶은 직원은 없습니다. 현실적으로 그런 회사가 존재하기도 어렵습니다.

연봉과 복지는 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 기본 조건일 뿐 성과를 보장하지는 않습니다. 성과는 구성원들이 성과를 낼 수 있는 조건이 갖추어질 때 나옵니다.

직원들은 ‘다니기 좋은 회사’가 아니라 ‘일하기 좋은 회사’를 원합니다.

직원들에게 잘 해주는 회사가 아니라, 구성원들이 성과를 낼 수 있도록 해주는 회사가 일하기 좋은 회사입니다.